توانمندسازها در مدل سام

برای دستیابی به موفقیت پایدار، سازمان تمام اصول مدیریت کیفیت را اعمال می‏نماید. سازمان به منظور دستیابی به موفقیت پایدار، نیازها و انتظارات مشتریان و سایر طرف‏های ذی‏نفع را برآورده می‏کند.

سازمان تعیین می‏کند چه چیزی برای دستیابی به موفقیت پایدار مناسب است و با پیش‏بینی و برآورده ساختن نیازها و انتظارات ذی‏نفعان خود، فراتر از کیفیت محصولات و خدمات و نیازها و انتظارات مشتریانش حرکت می‏کند.

1-1- طرف‏های ذی‏نفع

1-1-1- نیازها، انتظارات، ریسک‏ها و فرصت‏های وابسته به هر یک از طرف‏های ذی‏نفع داخلی و خارجی از جمله مشتریان، تعیین و روابط مستمر با آن‏ها به‏طور نظام‏مند برقرار می‏ شود.
1-1-2- فرایندهایی برای شناسایی نیازها و انتظارات طرف‏های ذی‏نفع، ارزیابی میزان مربوط بودن و نحوه برآورده کردن آن‏ها استقرار یافته است و به صورت پویا اجرا و مورد بازنگری قرار می‏ گیرد.
1-1-3- ارتباط با ذی‏نفعان بر مبنای نیازها و انتظارات آن‏ها به عنوان پایه‏ای برای درک مزایا، ریسک‏ها و فرصت‏های رابطه، ایجاد شده و به صورت نظام‏مند برقرار است.
1-1-4- روابط با طرف‏های ذی‏نفع داخلی و خارجی برقرار شده و فرآیندهایی برای شناسایی و کنترل نیازهایی که در صورت برآورده نشدن می‏تواند ریسک‏هایی برای موفقیت پایدار و یا فرصت‌هایی را برای افزایش موفقیت پایدار فراهم نماید استقرار می یابد.
1-1-5- نیازها و انتظارات کلیه طرف‏های ذی‏نفع، با هدف ایجاد عملکرد پایدار، تحلیل، ارزیابی و بازنگری می‏گردد تا درک مشترکی از اهداف و ارزش‏ها و منافع مشترک به وجود آید.

1-2- موضوعات داخلی و خارجی

1-2-1. موضوعات داخلی و خارجی که می‏توانند بر توانایی سازمان برای دستیابی به موفقیت پایدار تاثیر بگذارند شناسایی و مدیریت (یا کنترل) می‏شوند.

1-2-2. برای بررسی و تعیین عوامل داخلی و خارجی موثر بر موفقیت پایدار سازمان و شناسایی ریسک‏ها و فرصت‏ها، فرایندهایی تعریف شده و استقرار یافته است.

1-2-3. برای مدیریت موضوعاتی که به عنوان ریسک برای موفقیت پایدار محسوب می‏شود یا فرصت‏هایی که منجر به افزایش موفقیت پایدار می‏گردد، با استفاده از تحلیل وضعیت گذشته، حال و آینده، فرآیندهایی در سازمان استقرار یافته و اجرا می ‏شوند.

1-2-4. در تعیین موضوعات داخلی و خارجی سازمان عواملی مانند الزامات قانونی، مقرراتی، نیازهای خاص بخش/صنعت، جهانی شدن و فعالیت‏های نوآوری درنظر گرفته شده است و استراتژی‏ها، فرآیندها، سطوح شایستگی و دانش سازمانی مرتبط با آن‏ها استقرار یافته است.

1-2-5. فرآیندهایی برای پایش مداوم، ارزیابی و بازنگری عوامل داخلی و خارجی موثر بر موفقیت پایدار سازمان و اقدمات ناشی از آن‏ها برقرار و اجرا می‏ شود.

 

1-3. ماموریت، چشم ‏انداز، ارزش‏ها و فرهنگ

1-3-1. فرآیندهایی برای تعیین هویت و بستر سازمان جهت کسب موفقیت‏های پایدار سازمان، همراه با تعریف ماموریت، چشم‏انداز، ارزش‏ها و فرهنگ آن استقرار یافته است.

1-3-2. فرآیندهایی برای درک واضح و مشخص فرهنگ کنونی و تعیین میزان همسویی آن با عناصر هویتی دیگر(ماموریت، چشم‏انداز، ارزش‏ها) و جهت‏گیری‏های استراتژیک سازمان و اینکه آیا نیاز به تغییر دارد، استقرار یافته است و جریان دارد.

1-3-3. مدیریت ارشد مستقیما در تعیین مبنای وجودی و چشم‏انداز سازمان دخالت دارد و خود الگوی تحقق هویت سازمانی از طریق پای‏بندی به ارزش‏ها و فرآیندهایی است که بستر سازمان را تعیین کرده ‏اند.

1-3-4. سیاست و جهت‏گیری‏های استراتژیک سازمان با ماموریت، چشم ‏انداز و ارزش‏های آن همسو و سازگار است.

1-3-5. فرایندی برای بازنگری عناصر هویتی در فواصل زمانی تعیین شده و زمانی که بستر و موضوعات داخلی و خارجی موثر بر توانایی سازمان تغییر می‏کند ایجاد و اجرا شده است.

1-3-6. تغییر در هر یک از عناصر هویتی، جهت‏گیری‏های استراتژیک و سیاست به نحو مقتضی در درون سازمان و به ذی‏نفعان خارج از سازمان اطلاع‏ رسانی می‏ شود.

2-1. سیاست و راهبرد

2-1-1- مدیریت ارشد مقاصد و جهت‏گیری‏های سازمان را در قالب سیاست سازمان تنظیم می‏نماید. بیانیه خط‏مشی باید شامل تعهدات برای برآورده ‏ساختن نیازها و انتظارات ذینفعان و ترویج بهبود و پایه‏ای برای ایجاد مدیریت فرآیند باشد.

2-1-2- مدیریت ارشد برای ایجاد راهبردها، یک مدل شناخته شده را از طریق الگوبرداری یا طراحی یک مدل اختصاصی خاص برای سازمان انتخاب و به صورت پایدار اعمال می‏کند. حفظ پایداری مدل به عنوان پایه و مرجع محکم برای مدیریت سازمان حیاتی است.

2-1-3- راهبردهای تعیین شده باید هویت سازمان، بستر و چشم‏انداز را منعکس کند و اهداف بلندمدت و کوتاه‏مدت همراستای با آن‏ها تعیین می‏شود.

2-1-4- تصمیمات راهبردی در مورد عوامل رقابتی می‏بایست توسط مدیریت ارشد تعیین شده باشد و در راهبردها اعمال گردد.

2-1-5- ریسک‏ها و فرصت‏های جدید و هرگونه تغییر در موضوعات داخلی و خارجی به صورت مستمر مورد بررسی قرار می‏گیرد و جهت تداوم تناسب بین هویت سازمان و راهبردها و سیاست‏، متناسب با نتایج حاصل شده، راهبردها و سیاست مورد بازنگری قرار می‏گیرند.

2-2. اهداف

2-2-1- مدیریت ارشد، با تعیین اهدافی که با سیاست و راهبردها ارتباط متقابل دارند و با شفاف کردن مقاصد، سازمان را راهبری می‏کند.

2-2-2- فرآیندهایی برای تعریف و استقرار اهداف کوتاه‏مدت و بلندمدت و حفظ ارتباط اهداف با سیاست و استراتژی‏ها در داخل و خارج از سازمان، استقرار یافته‏اند.

2-2-3- اهداف کوتاه و بلندمدت قابل اندازه‏گیری هستند و به وضوح درک و تعریف شده‏اند.

2-2-4- با هدف حمایت از موفقیت پایدار، روش‏های مناسبی جهت اطلاع‏رسانی موثر سیاست، راهبرد و اهداف مرتبط و تغییرات آن، به ذی‏نفعان سازمان، ایجاد و اجرا می­شود.

2-2-5- فرآیندهایی برای پایش مداوم میزان تحقق اهداف و حصول اطمینان از هم راستایی اهداف با سیاست و استراتژی‏ها ایجاد شده است و تغییرات لازم براساس  بازخوردهای حاصل از ارتباط با ذینفعان صورت می‏گیرد.

 

2-3. ارتباطات (اطلاع‏ رساني)

2-3-1- فرآیندهای ارتباطی با هدف حمایت از موفقیت پایدار سازمان و متناسب با نیازهای مختلف دریافت‏کنندگان، به‏صورت سیستماتیک شناسایی و استقرار یافته‏اند.

2-3-2- نوع و درجه ارتباطات، متناسب با نیازهای متفاوت گیرندگان تعریف شده و با توجه به سیاست، استراتژی و اهداف در مسیر کمک به موفقیت پایدار سازمان، به موقع و مستمر اجرا می‏شوند.

2-3-3- روش‏های ارتباطی که استقرار یافته‏اند، رابطه مستقیمی را با بستر سازمان نشان می‏دهد و هرگونه تغییر در بستر سازمان به صورت پیش‏فعالانه درنظر گرفته می‏شود.

2-3-4- فرآیندهایی برای انتقال سیاست، راهبرد، اهداف مرتبط و تغییرات آن‏ها به ذی‏نفعان سازمان تعریف شده و به صورت پویا اجرا می‏گردند.

2-3-5- مکانیسم بازخورد مناسبی در فرآیندهای ارتباطی که استقرار یافته‏اند، تعریف شده و به‏طور موثر اجرا می‏شوند و هرگونه تغییر در هویت و بستر سازمان به صورت پویا به گیرندگان مرتبط انتقال می‏یابد.

3-1- تعیین فرآیندها

3-1-1- فرآیندها و تعاملات آن‏ها بر مبنای سیاست، راهبرد و اهداف سازمان برای انجام عملیات مربوط به محصول و خدمات، تأمین منابع و فعالیت‏های مدیریتی(مانند برنامه‏ ریزی، اندازه ‏گیری، تجزیه و تحلیل و بهبود) تعیین شده ‏اند.

3-1-2- فرآیندها و تعاملات و تعارضات آن‏ها جهت حصول اطمینان از پوشش نیازها و انتظارات مشتریان و سایر طرف‏های ذی‏نفع، به صورت نظام مند تعیین می‏ شوند.

3-1-3- نیازها و انتظارات تمامی طرف‏های ذی‏نفع در طرح‏ریزی فرآیندها متناسب با نیازهای عملیاتی سازمان درنظر گرفته می‏شوند و فرآیندها به صورت انعطاف‏پذیر، متناسب با تغییرات در استراتژی و اهداف سازمان، بازطراحی می‏گردند.

3-1-4- در تعیین فرآیندها و تعاملات آن‏ها، هدف فرآیند، شاخص‏های عملکردی و اهداف آن‏ها، خروجی‏ های موردنظر، تغییرات در عملیات بازارها و فناوری‏ها و نیازهای ذی‏نفعان، مدیریت ورودی‏ها، منابع و اطلاعات، محدودیت‏ های فرآیندها و مدیریت ریسک‏ها و فرصت‏های مرتبط با اجرای فعالیت‏های آن مدنظر قرار می‏گیرد.

 

3-2- مسئولیت و اختیار برای فرآیندها

3-2-1- مسئولیت‏ها و اختیارات مرتبط با فرآیندها و تعاملات و تعارضات بین آن‏ها به خوبی تعریف شده و در سراسر سازمان شناخته می‏شود.

3-2-3- صاحب هر فرآیند با مسئولیت کافی، اختیارات و شایستگی برای ایجاد، نگهداری، کنترل و بهبود فرآیند و تعامل آن با سایر فرایندها منصوب شده است.

3-2-3- از وجود وظایف و شایستگی‏های کارکنان مرتبط با یکایک فرآیندهای کاری برای انجام وظایف و فعالیت‏های مرتبط با آن فرآیند اطمینان حاصل می ‏شود.

 

3-3. همراستایی و ارتباط بين فرآيندها

شبکه فرآیندها و توالی و تعاملات آن‏ها در یک سیستم مدیریت منسجم به طور موثر و کارآمد مدیریت می‏گردند و برای درک و تجسم نقش هر فرآیند در سیستم و تاثیر آن بر عملکرد سیستم در یک تصویر نمایی تجسم یافته‏اند.

معیارهای خروجی فرآیندها و شاخص‏های کلیدی تعیین شده‏اند و به منظور افزایش همسویی و پیوند بین فرآیندها، قابلیت و عملکرد فرآیندها به صورت نظام‏مند ارزیابی شده و بهبود می‏یابند.

ریسک‏ها و فرصت‏های مرتبط با فرآیندها شناسایی شده و اقدامات مناسب برای پیشگیری و کاهش رویدادهای ناخواسته و بهبود تاثیر بالقوه آن‏ها بر اولویت‏های استراتژیک موثر بر خلق ارزش انجام می‏شود.

بازنگری و بهبود فرآیندها به صورت منظم، توسط تیم‏های چند وظیفه‏ای تحت رهبری مدیریت ارشد، با هدف حمایت از فرآیندهای پایدار و موثر انجام می‏گیرد.

4-1. کارکنان

4-1-1- کارکنان شایسته، متعهد، توانمند و با انگیزه همواره به عنوان یک منبع کلیدی با ارزش درنظر گرفته می‏شوند و مدیریت کارکنان از طریق یک رویکرد برنامه‏ریزی شده، شفاف، اخلاقی و مسئولیت‏ پذیر اجتماعی در تمام سطوح و در سراسر سازمان اعمال می ‏شود.

4-1-2- فرآیندهای جذب و حفظ کارکنان شایسته، متعهد، توانمند و با انگیزه که بالفعل و بالقوه قابلیت در دسترس بودن را دارند ایجاد شده و اجرا می‏شود.

4-1-3- فرآیندی برای تعیین، توسعه، ارزیابی و بهبود شایستگی کارکنان در همه سطوح ایجاد شده است.

4-1-4- فرآیندهایی جهت مشارکت کارکنان در توسعه فرآیندهای جدید،  بهبود عملکرد و رسیدن به اهداف در سراسر سازمان ایجاد و نگهداری می‏شود و از طریق ایجاد نظامی برای استفاده از شایستگی‏ها، مهارت‏آموزی و ترویج فعالیت‏های گروهی به صورت مستمر تقویت می‏گردد.

4-1-5- برنامه‏ ریزی شغلی در قالب فرآیندهایی برای تقویت توانمندسازی و انگیزش کارکنان در سطوح مختلف برای قبول مسئولیت کار و نتایج، از طریق فراهم آوردن اطلاعات لازم و اختیار و آزادی برای تصمیم‏گیری استقرار یافته و اجرا می‏شود.

4-1-6- اطلاعات، دانش و تجربه با هدف رشد شخصی کارکنان سازمان به اشتراک گذاشته می‏شود.  یادگیری، انتقال دانش و کارگروهی در سازمان مشهود است.

4-1-7- کارکنان از شایستگی‏های شخصی خود و اینکه کجا می‏توانند به بهترین نحو به بهبود سازمان کمک کنند آگاه هستند.

4-1-8- بازنگری‏ها و ارزیابی‏هایی برای تعیین اثربخشی اقدامات، تضمین می‏کند که شایستگی‏های فردی(در کوتاه‏مدت و بلندمدت) مطابق با هویت سازمان(مأموریت، چشم‏انداز، ارزش‏ها و فرهنگ)، راهبرد، سیاست‏ها و  اهداف  سازمان است.

4-1-9- سطح رضایت کارکنان و نیازها و انتظارات مرتبط با آن‏ها به‏طور مداوم بازنگری می‏شود.

4-1-10-  نتایج به دست آمده در مورد افراد شایسته، متعهد، توانمند و با انگیزه به اشتراک گذاشته می‏شود و به خوبی با سایر سازمان ها مقایسه می‏شود.

 

4-2. دانش سازماني

4-2-1- مدیریت ارشد «دانش» را به عنوان دارایی فکری سازمان و یک عنصر ضروری از موفقیت پایدار سازمان می‏شناسد و فرآیندهایی برای تعیین دانش مورد نیاز سازمان برای تامین، حفظ و توسعه نیازهای کوتاه‏مدت و بلندمدت تعیین کرده است.

4-2-2- فرآیندهایی برای شناسایی، کسب، تحلیل، بازیابی، نگهداری و حفاظت از دانش در سازمان تعیین و به صورت اثربخش و یکپارچه اجرا می­شود.

4-2-3- روش‏هایی برای حفظ و نگهداری درس‏ آموخته‏ها از موفقیت‏ها و شکست‏های  پروژه‏ها، ایجاد شده و در دسترس کارکنان قرار می‏گیرد.

4-2-4- تعیین نیاز به کسب دانش از ذی‏نفعان مرتبط، به عنوان بخشی از راهبرد سازمان دیده شده و فرآیندهایی برای جمع‏آوری و تحلیل داده ‏ها از ذی‏نفعان مرتبط تعیین و اجرا می­شود.

4-2-5- فرآیندهایی برای جمع‏آوری و تحلیل داده‏ها و اطلاعات رقابتی در طول چرخه حیات محصولات و خدمات سازمان تعیین شده و از توزیع مناسب و درک موثر اطلاعات اطمینان حاصل می‏شود.

4-2-6- روش‏هایی برای ارزیابی شایستگی‏های صاحبان فرایند و مدیریت مالکیت معنوی در سازمان ایجاد شده است.

4-2-7- فرآیندهایی برای ارزیابی میزان درک کارکنان از دانش سازمانی مربوط به کارکنان و ارزیابی کفایت و اثربخشی آن­ها ایجاد و  اجرا می‏شود.

 

4-3. فناوري

4-3-1- فرآیندهایی برای شناسایی و تعیین مزایای بالقوه آخرین پیشرفت‏های فناوری و نوآوری موثر بر عملکرد سازمان،  در راستای استراتژی‏ها، ایجاد و اجرا شده است.

4-3-2- فرآیندهایی برای برآورد هزینه/فایده به کارگیری فناوری، ارزیابی ریسک‏ها و فرصت‏های اجرای نوآوری‏های مناسب و یا فناوری‏ های نوظهور وجود دارد.

4-3-3- فرآیندهایی برای تعیین فناوری‏ها و روش‏های جدید، مزایای بالقوه و ارزیابی بازارپسندی نوآوری‌های انتخاب شده یا فناوری‌های نوظهور، همچنین تخمین هزینه/فایده به‏ کارگیری آن‏ها در سازمان وجود دارد.

4-3-4- فرآیندهایی برای ارزیابی سطح دانش سازمانی و قابلیت منابع مورد نیاز برای انطباق با نوآوری‏ها، تغییرات یا پیشرفت‏های تکنولوژیکی و ریسک‏ها و فرصت‏های پذیرش نوآوری‏های انتخاب شده یا تغییر و ارتقاء تکنولوژی و  همچنین نحوه نگهداری و حفاظت از اطلاعات آن‏ها، وجود دارد.

4-3-5- فرآیندهایی برای اطلاع از نیازهای طرف‏های ذینفع و ارائه مجموعه‏ای از نوآوری‏ها به عنوان راه‏ حل‏هایی برای برآورده کردن انتظارات مشتری وجود دارد.

4-3-6- اثرات فناوری‌ها و شیوه‌های جدید به‏ طور منظم با توجه به تأثیرات درونی و بیرونی از جمله طرف‌های ذی‏نفع و محیط ‏زیست پایش و ارزیابی می‌شود.

 

4-4. زیرساخت و محیط کار

4-4-1- فرآیندهایی برای تعیین و رسیدگی به نیازهای زیرساختی و محیط کار، به نحو  موثر و کارآمد، با درنظر گرفتن عواملی نظیر مناسب بودن، در دسترس بودن و قابلیت اطمینان وجود دارد.

4-4-2- فرآیندهایی برای بررسی ریسک‏ها و فرصت‌های مرتبط با اقداماتی همچون تعیین، تخصیص، تدارک، اندازه‌گیری و پایش، بهبود، نگهداری و حفاظت از زیرساخت‌ها و محیط کار، طراحی و اجرا می‏شود.

4-4-3- فرآیندهایی برای اجرای روش‏های پیشرفته جهت بهبود عملکرد و حصول اطمینان از حداکثر کارایی در استفاده از زیرساخت‏ها و محیط کار و منابع مرتبط به آن‏ها، در راستای دستیابی به اهداف سازمان، از جمله الزامات قانونی و مقررات وجود دارد و به شیوه‏ای مدیریت می‏شوند که زیرساخت‏ها و محیط کار، به عنوان یک عامل کلیدی در دستیابی به اهداف شناخته  می‏شوند.

 

4-5. منابع تامین شده از خارج از سازمان

4-5-1- تامین‏ کنندگان و شرکای کاری بیرونی به عنوان ذی‏نفعان با ارزش شناخته شده و مدیریت و توسعه روابط با آن‏ها برای ایجاد ارزش متقابل، از اهداف راهبردی سازمان است.

– مدیریت ارشد متعهد به ایجاد رابطه نزدیک با تامین‏ کنندگان بیرونی، همراه با اقداماتی برای توسعه آن در سطوح مدیریت میانی، در جایی که همکاری نزدیک  صورت می گیرد، است.

4-5-3- سازمان، تامین‏کنندگان بیرونی و شرکای کاری به یکدیگر وابسته هستند و رابطه کاری خوبی با آن‏ها در ارتباط با محصول یا خدمات ارائه شده و سیستم اطلاع‏رسانی منظم ایجاد شده است.

4-5-4- مدیریت تامین‏ کنندگان بیرونی و شرکای کاری، ریسک‏ها و فرصت‏های مرتبط با مواردی شامل: امکانات یا ظرفیت درون سازمان، قابلیت فنی برای تحقق الزامات محصولات یا خدمات، در دسترس بودن منابع واجد شرایط و همچنین نوع و میزان کنترل‏های مورد نیاز برای ارائه‏دهندگان بیرونی، تداوم کسب و کار و جنبه‏های زنجیره تامین(اتکای بالا به یک یا تعداد محدودی ارائه ‏دهنده) و جنبه‏ های زیست‏ محیطی، پایداری و مسئولیت اجتماعی مورد توجه قرار می‏گیرد.

4-5-5- هماهنگی پروژه‏ها در ارتباط با فرآیندهای تحقق محصول مشخص انجام می‏شود.

4-5-6- تعامل نزدیکی بین مدیریت ارشد و کارکنان دو سازمان در پروژه‏های توسعه کسب و کار، با منافع مشترک برقرار است و برخی از اطلاعات حساس تجاری مرتبط به اشتراک گذاشته می‏شود.

4-6. منابع طبیعی

4-6-1- سازمان مسئولیت خود را در قبال جامعه برای مدیریت منابع طبیعی و محیط‏زیست، مرتبط با چرخه عمر محصولات و خدمات و نقش راهبردی آن بر موفقیت پایدار کسب و کار را می‏شناسد و رعایت می‏کند.

4-6-2- مدیریت منابع طبیعی در راستای استراتژی سیستم مدیریت قرار دارد و در تمامی حوزه‏های سازمان گسترده است. سازمان چگونگی تعیین، به دست آوردن، نگهداری، حفاظت و استفاده از منابع ضروری مثل آب، خاک، انرژی یا مواد خام را مورد توجه قرار داده است.

4-6-3- سازمان اثرات بالقوه استفاده از منابع طبیعی بر چرخه حیات محصولات و خدمات خود در آینده را با بهترین روش‏های تجربه شده از طریق فرآیندهای تعیین شده، در حال و آینده مدیریت می‏کند.

4-6-4- سازمان از روندها و فناوری‏های جدید برای استفاده کارآمد از منابع طبیعی در رابطه با نیازها و انتظارات طرف‏های ذینفع آگاه است. سازمان به استفاده کنونی و آینده منابع طبیعی مورد نیاز فرآیندهای خود توجه دارد.

4-6-5- روش‏هایی جهت پایش مداوم در دسترس بودن منابع مناسب‏، تعیین ریسک‏ها و فرصت‏های بالقوه، تعریف بازارها و محصولات و خدمات آتی و تاثیر استفاده از منابع طبیعی، در طول چرخه حیات، تعیین شده و اجرا می‏شود.

5-1- شاخص‏های عملکردي

5-1-1- سازمان پیشرفت‏های خود را در دستیابی به نتایج برنامه‏ریزی شده در برابر ماموریت، چشم‏انداز، سیاست‏ها، راهبرد و اهداف در تمام سطوح، در همه فرآیندها و واحدهای وظیفه‏ای مرتبط ارزیابی می‏کند.

5-1-2- عواملی که در موفقیت پایدار سازمان اهمیت دارند شناسایی شده‏اند و به عنوان شاخص‏های کلیدی عملکرد(KPI)ها مورد سنجش قرار گرفته و به عنوان پایه‏ای برای تصمیمات راهبردی و عملیاتی مورد استفاده قرار می‏گیرند.

5-1-3- شاخص‏های کلیدی عملکرد(KPI) متناسب با ماهیت و اندازه سازمان و سازگار با راهبردها و اهداف سازمان انتخاب شده‏اند و دقیق، قابل اندازه‏گیری، قابل استفاده و قابل اطمینان بوده و مبنای پیش‏بینی روندهای آتی و در صورت نیاز پایه‏ای برای اقدامات بهبود و نوآوری در نظر گرفته می‏شوند.

5-1-4- سازمان در هنگام انتخاب شاخص‏های کلیدی عملکرد، به قابلیت اندازه‏گیری شاخص، نیازها و انتظارات مشتریان و سایر طرف‏های ذینفع و اطلاعات خاص مربوط به ریسک‏ها و فرصت‏ها توجه می نماید.

5-1-5- شاخص‏های کلیدی عملکرد(KPI) به‏صورت سیستماتیک اطلاعات لازم برای برنامه‏ریزی اقدام‏های آتی یا بهبود در سازمان را فراهم می‏آورند. این اطلاعات می‏تواند شامل نیازها و انتظارات ذینفعان، اهمیت هر یک از محصولات و خدمات برای سازمان، اثربخشی و کارایی فرآیندها، استفاده موثر و کارآمد از منابع، عملکرد مالی و انطباق با الزامات بیرونی، مرتبط باشند.

5-1-6- فرآیندی برای پایش میزان دستیابی به نتایج برنامه‏ریزی شده، با استفاده از شاخص‏های کلیدی عملکرد قابل اندازه‏گیری، ایجاد شده و به تصمیمات استراتژیک و تاکتیکی کمک می‏کند.

 

5-2- تحلیل عملکرد

5-2-1- در تجزیه و تحلیل عملکرد، سازمان از یک چارچوب روشن برای نشان دادن روابط متقابل بین نقش‏های رهبری، فعالیت­ها و اثرات آن‏ها بر عملکرد سازمان استفاده می‏شود.

5-2-2- عملکرد سازمان با استفاده گسترده از ابزارهای آماری برای شناسایی موارد زیر به ‏طور جامع و سیستماتیک تحلیل و پشتیبانی می‏شود.

• منابع ناکافی یا فاقد اثربخشی.
• شایستگی‌ها و دانش سازمانی ناکافی یا فاقد اثربخشی و رفتار نامناسب.
• ریسک‏ها و فرصت‏هایی که به واسطه سیستم‏های مدیریت سازمان به اندازه کافی مورد توجه قرار نمی‏گیرند.
• تعیین دانش جدید سازمانی مورد نیاز.
• فرآیندها و فعالیت‌هایی که عملکرد برجسته‌ای را نشان داده و می‌تواند به عنوان مدلی برای بهبود سایر فرآیندها استفاده شود.

5-2-3- یک فرآیند تحلیل سیستماتیک با استفاده گسترده از ابزارهای آماری برای تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان و شناسایی مسائل و فرصت‏های بالقوه ایجاد شده است.

5-2-4- اثربخشی فرآیند تجزیه و تحلیل، با به اشتراک گذاشتن نتایج تحلیل با ذینفعان افزایش می‏یابد.

 

5-3- ارزیابی عملکرد

5-3-1- فرآیندهایی برای ارزیابی نتایج حاصل از عملکرد سازمان براساس اهداف قابل کاربرد در مسیر سیاست‏ها و راهبردهای سازمان ایجاد شده است.

5-3-2- عملکرد سازمان از طریق مقایسه معیارهای تعیین شده با تراز‏های شناخته شده یا توافق شده از منظر نیازها و انتظارات همه ذینفعان، مورد ارزیابی قرار می‏گیرد.

5-3-3- ارزیابی کاملی از عملکرد سازمان وجود دارد؛ محصولات رقبای کلیدی ارزیابی و مقایسه می‏شوند و مدیریت ارشد از شناسایی و ترویج بهترین شیوه‏ها پشتیبانی می‏کند.

5-3-4- بهینه‏کاوی به طور سیستماتیک به عنوان ابزاری برای شناسایی فرصت‏ها برای بهبود، یادگیری و نوآوری استفاده می‏شود.

5-3-5- در مواردی که اهداف به دست نیامده‏اند، دلایل آن بررسی و نحوه جاری‏سازی سیاست‏ها، استراتژی و اهداف سازمان و مدیریت منابع سازمان بازنگری می‏شود.

5-3-6- نتایج ارزیابی به‏طور جامع درک شده و اقدامات لازم برای رفع شکاف‏های شناسایی شده بر اساس تأثیر آن‏ها بر سیاست‏ها، استراتژی و اهداف سازمان  اولویت‏بندی می‏شود.

 

5-4- ممیزی داخلی

5-4-1- ممیزی داخلی به‏طور منظم انجام می‏شود و داده‏های جمع‏آوری شده به‏طور سیستماتیک برای بررسی مدیریت فرآیندها و تعیین اقدامات پیشگیرانه استفاده می‏شود.

– ممیزی‏های داخلی به شیوه‏ای منسجم توسط پرسنل ذی‏صلاحی که در فعالیت مورد بررسی دخیل نیستند، مطابق با برنامه ممیزی انجام می‏شود.

5-4-3- فرآیند ممیزی داخلی، مشکلات، عدم انطباق‏ها و ریسک‏ها را شناسایی می‏کند و ریشه‏یابی و نحوه بسته‏شدن اقدامات اصلاحی را پایش می‏نماید تا از رفع مشکلات، عدم انطباق‏ها و ریسک‏های شناسایی شده اطمینان حاصل شود.

5-4-4- مشکلات، عدم انطباق‏ها و ریسک‏های شناسایی شده به‏طور جامع برای تعیین نقاط ضعف در سیستم مدیریت مورد تحلیل قرار می‏گیرند.

5-4-5- ممیزی داخلی بر شناسایی بهترین شیوه‏های تجربه شده(که می‏تواند برای استفاده در سایر زمینه‏های سازمان در نظر گرفته شود) و  فرصت‏های بهبود متمرکز است.

5-4-6- فرآیندی برای بررسی همه گزارش‌های ممیزی داخلی ایجاد شده است تا روندهایی را که می‌تواند به اقدامات اصلاحی یا فرصت‌هایی برای بهبود در گستره سازمان نیاز داشته باشد شناسایی کند.

5-4-7- سازمان، در ممیزی‏های خود، سایر ذینفعان را دخالت می‏دهد تا به شناسایی فرصت‏های بیشتری برای بهبود کمک کنند.

 

5-5- خودارزیابی

5-5-1- خودارزیابی به شیوه‏ای منظم انجام می‏شود و از نتایج آن برای تعیین بلوغ سازمان و بهبود عملکرد کلی آن استفاده می‏شود.

5-5-2- خودارزیابی سازمان در تمامی سطوح و اجزای سیستم مدیریت انجام می‏شود. روابط بین آن‏ها بر اساس تأثیرشان بر مأموریت، چشم‏انداز، ارزش‏ها و فرهنگ سازمان به‏طور جامع درک می‏شوند.

– خودارزیابی برای تعیین نقاط قوت و ضعف و همچنین بهترین شیوه‏های تجربه شده در سازمان، ‏چه در سطح کلی و چه در تک تک فرآیندها، مورد استفاده قرار می‏گیرد و در اولویت‏بندی، برنامه‏ریزی و اجرای بهبودها یا نوآوری‏ها به سازمان کمک می‏کند.

5-5-4- نتایج خودارزیابی شامل نکاتی برای بهبود عملکرد کلی سازمان، پیشرفت در جهت دستیابی به موفقیت پایدار و نوآوری در فرآیندهای سازمان یا محصولات و خدمات و در صورتی که ایجاب نماید، ساختار سازمان است. این نتایج ، مبنایی برای تعریف اقدامات بهبود در هر یک از زمینه­های مرتبط بر اساس اولویت‏های سازمان است.

5-5-5- نتایج خودارزیابی به افراد مرتبط در سازمان به منظور ایجاد درک مشترک از وضعیت جاری سازمان و جهت‏گیری آینده آن اطلاع‏رسانی می‏شود.

 

5-6- بازنگری

5-6-1- رویه‏هایی به منظور شناسایی فرصت‏های بهبود، یادگیری و نوآوری و اقدامات مورد نیاز سازگار با سیاست‏ها، استرانژی‏ها و اهداف سازمانی و همچنین بازنگری آن‏ها بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد، بهینه‏کاوی، تحلیل و ارزیابی، ممیزی داخلی و خودارزیابی توسط سطوح مختلف سازمان و همچنین توسط مدیریت ارشد سازمان ایجاد شده است.

5-6-2- بازنگری‏ها در فواصل زمانی برنامه‏ریزی شده و دوره‏ای، متناسب با هر موضوع انجام می‏شود و پیشرفت سازمان در جهت دستیابی به سیاست‏ها، راهبرد و اهداف از طریق ارزیابی پیشرفت سازمان سنجیده می‏شود.

5-6-3- خروجی‏ های بازنگری ‏ها به ‏منظور تسهیل همکاری و یادگیری با طرف‏های ذینفع به اشتراک گذاشته می‏ شود.

6-1- بهبود

6-1-1- یک رویکرد ساختاریافته برای بهبود مداوم محصولات یا خدمات و فرآیندها به ‏صورتی با ثبات اعمال می‏شود.

6-1-2- فرآیندهای بهبود، متمرکز بر و هم­راستا با استراتژی‏ و اهداف سازمان است و  مدیریت ارشد به ‏وضوح در فعالیت‏های بهبود درگیر است.

6-1-3- فرآیندهای بهبود مداوم به پیش‏بینی و برآورده‏کردن نیازها و انتظارات طرف‏های ذی‏نفع مرتبط، طرح‏های توانمندسازی تیم‏ها و افراد و ایجاد سیستم‏های قدردانی و همچنین تدارک منابع لازم برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهبود  کمک می‏نماید.

6-1-4- بهبود و نوآوری منجر به یادگیری و بهبود بیشتر می‏شود و تمرکز آن بر توانایی پایدار برای یادگیری، تغییر به منظور دستیابی به موفقیت بلندمدت است.

6-1-5- فعالیت­های بهبود مستمر به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شده است.

 

6-2- یادگیری

6-2-1- یادگیری در استراتژی و سیاست‏های سازمان به عنوان یک موضوع کلیدی شناخته می‏شود. مدیریت ارشد از ابتکارات برای یادگیری پشتیبانی می‏کند و خود به عنوان الگو به آن عمل می‏نماید.

6-2-2- رویکرد یادگیری در سازمان اتخاذ شده و فرآیندهایی برای تعیین شکاف‏های دانش و تامین منابع لازم برای یادگیری تعریف و اجرا می‏شوند.

6-2-3- شبکه‏سازی ارتباط‏سازی و تعامل‏گری با هدف به اشتراک‏گذاشتن دانش ایجاد شده و توسط مدیریت ارشد هدایت می‏شود. سیستم‏هایی نیز برای تشخیص نتایج مثبت از پیشنهادها و درس‏ آموخته‏ها وجود دارد.

6-2-4- فرآیندهایی برای به اشتراک‏گذاری اطلاعات و دانش وجود دارد.  شواهدی از فعالیت‏های برنامه‏ریزی شده، رویدادها و جلسات هم‏اندیشی برای به اشتراک‏گذاری اطلاعات وجود دارد.

6-2-5- یادگیری اساس فرآیندهای بهبود و نوآوری است و فرهنگ سازمان اجازه ریسک کردن و درس گرفتن از اشتباهات را می‏دهد.

6-2-6- دانش سازمانی به عنوان یک دارایی در سازمان محسوب می‏شود و برنامه‏های مداوم برای مدیریت و نگهداری آن تعیین شده است.

6-2-7- فرآیندهای نوآوری و توانایی یادگیری سازمان، شایستگی فردی و شایستگی عمومی سازمان را  یکپارچه و هماهنگ می‏کند.

 

6-3- نوآوری

6-3-1- فرآیندهای بازنگری، بهبود و نوآوری بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد سازمان و داده­های مربوط به نیازها و انتظارات طرف‎های ذی‎نفع جاری شده است.

6-3-2- هم­راستا با جهت‏گیری‏های استراتژیک سازمان، فرآیندهای نوآوری برای برنامه‏ریزی و اولویت‏بندی ابتکارات نوآوری ایجاد و اجرا شده و منجر به بهبودهایی در محصولات یا خدمات، فرآیندها، موقعیت بازار یا عملکرد جدید یا تغییری در کسب و کار شده است.

6-3-3- سازمان برای حمایت و ارتقای نوآوری اقدام به شناسایی نیازهای خاص برای نوآوری نموده و تفکر نوآورانه را از طریق ایجاد و نگهداری فرآیندهای نوآوری اثربخش و تخصیص منابع لازم برای تحقق ایده‏های نوآورانه انتشار داده است.

6-3-4- نوآوری در تمام سطوح سازمان از طریق تغییرات در فناوری برای پاسخگویی به نیازهای فعلی و آتی مشتریان، نوآوری در روش تولید و ارائه خدمات، نوآوری در تشکیلات و ساختارهای سازمانی، در سیستم مدیریت سازمان و مدل کسب و کار سازمان صورت می‏پذیرد.

6-3-5- ریسک‏ها و فرصت‏های مرتبط با فعالیت‏های نوآورانه، ارزیابی می‏شود و تاثیر بالقوه بر مدیریت تغییرات و آماده‏سازی برنامه‏های اقدام برای کاهش این ریسک‏ها(از جمله برنامه‏های اقتضایی) در صورت لزوم درنظر گرفته شده است.

6-3-6- زمان‏بندی معرفی یک نوآوری با ارزیابی ریسک انجام آن نوآوری هماهنگ شده است و توازنی بین فوریت، نیازها و منابع تامین شده برای آن ایجاد شده است.

6-3-7- تامین‏کنندگان و شرکای خارجی در فرآیندهای نوآوری درگیر هستند.

6-3-8- برنامه‏های پیشگیرانه برای اجتناب یا به حداقل‏رساندن ریسک‏ها شناسایی شده همراه با نوآوری تعیین و اجرا می‏گردد.

6-3-9- اثربخشی و کارایی فرآیندهای نوآوری، به عنوان بخشی از فرآیند یادگیری مورد ارزیابی قرار می‏گیرد و مبنایی برای یادگیری و انتقال تجربه و دانش و بهبود عملکرد در سازمان است.